POSITION DE LA CFDT

Consultez le site CFDT pour avoir tous les bons conseils sur les congés : https://www.cfdt-atos.org/conges/

La commission CAREP ayant unanimement adopté les propositions de la CFDT pour la billetterie et les subventions sport, loisirs et culture (SLC), le CSE les a votées à son tour. Elles sont donc désormais applicables.

Le CSE a retenu une partie des simplifications que nous avions proposées.
Par exemple, si vous n’êtes pas rompu au système de points, ce sera donc sans doute un peu compliqué pour vous. Dans ce cas ou pour d’autres sujets concernant les règles de subventionnement, contactez-nous.

La direction ne versera plus les BSC qu’une fois par an. Ce sont donc les salariés qui feront une avance de trésorerie en attendant la fin de la période pour percevoir leur part variable !
En cas de difficulté, contactez-nous !

LA REUNION EN DETAIL

Marche de l’entreprise – Atos France

Une partie de l’activité de TS consiste en achat-revente (Value-Added Reseller, VAR). L’objectif pour TS VAR est de renouer avec la croissance et de continuer à facturer davantage de ses journées productibles à des clients, en particulier en valorisant auprès du marché ses offres clarifiées.

À la suite du questionnement de nos élus CFDT, la direction confirme son positionnement sur la revente d’équipements réseaux, tout en soulignant la nécessité d’avoir de meilleures synergies en l’achat-revente et la maintenance.

Les élus CFDT restent conscients que les changements pourront, dans un futur très proche, impacter l’organisation actuelle de TS.

La direction France répond aux questions de stratégie soulignées dans le rapport de l’expert Syncea demandé par le CSE et confirme la qualité de celui-ci. La notation d’Atos par plusieurs agences de notation est repassée à la hausse de CCC à B- en décembre 2024 : que cette progression favorable aux nouveaux marchés puisse se poursuivre encore ! La direction cible une notation BB à l’horizon 2026.

Contacts : Eric Lemière et Rémy Raymondo

CEA DAM

Le recrutement à marche forcée sur ce contrat génère des pressions énormes sur les salariés sollicités. Temps de trajets très important, absence de télétravail…, les freins à l’attractivité de ces missions sont nombreux. Et la direction préfère la coercition à l’incitation.

Pour rappel ou information, pour travailler sur ce contrat, il est impératif d’être détenteur d’une habilitation “très secret défense”. La CFDT a fait confirmer par la direction en réunion plénière du CSE qu’il n’était pas possible de contraindre un salarié à demander une habilitation. Cela reste une démarche individuelle qui ne peut être que volontaire.

Si vous êtes en difficulté, contactez-nous : cfdt@atos.net

Réaménagement des locaux de Pessac

Le projet consiste en un réaménagement du bâtiment B1, un transfert de postes entre le B3 et le B1 pendant le réaménagement du B3, puis une installation définitive dans le B3, opéré par InSitu.

Le calendrier est encore flou. La prévention pour les salariés qui devront intervenir au B3 pendant les travaux est totalement inexistant.

Reprise de l’activité maintenance

Le CSE a rendu un avis sur le projet de reprise de l’activité maintenance. La direction a annoncé l’ouverture prochaine d’une négociation relative à la réintégration des salariés.

Contacts : Alain Montrieux et Vincent Prin

BSC

Le CSE a remis son avis relatif au projet de BSC pour l’année 2025. Pour les GCM 6+, un changement notable consiste à passer d’une évaluation et paiement semestriels à un rythme annuel. Ainsi les performances 2025 seront évaluées début 2026 et il n’y aura pas de paiement de BSC en octobre 2025 de ce fait.

Congés payés et JRTT 2025

La direction a présenté sa note relative aux congés payés et jours de RTT 2025. Elle est très similaire à celle de 2024.

Attention : l’accord prévoit que les salariés « s’efforcent » de poser un volume de congés à certaines périodes. Il ne peut donc pas vous être imposé de dates particulières, en dehors des jours RTT employeur et des deux semaines consécutives de congés payés pendant la période principale de prise de congés.

Le samedi 1^er novembre est férié. Si vous posez une semaine de congés payés autour de cette date, vous pouvez être éligible à un rattrapage de jour.

Consultez le site CFDT pour avoir tous les bons conseils : https://www.cfdt-atos.org/conges/

La direction indique qu’Henner propose d’utiliser la correspondance papier.

Un élu souligne qu’Henner, lors d’un contact téléphonique, lui a demandé de faire une réclamation à l’adresse atos@henner.fr. Cela a permis de faire désactiver l’authentification à deux facteurs.

Une autre élue indique qu’elle n’a pas reçu de réponse suite à un mail demandant à recevoir sa carte d’assurée.

Dématérialisation des bulletins de paie

Le prestataire paie (ADP) a informé la direction de la suppression du service d’impression des bulletins de paie à fin mars 2025. La direction va solliciter les salariés ayant demandé à recevoir un bulletin papier pour leur proposer le passage à la dématérialisation. Leur décision sera à énoncer expressément au mois de février 2025. Pour ceux qui souhaiteraient conserver le bulletin papier, la direction cherche un prestataire pour l’édition. La solution sera à mettre en œuvre pour le mois d’avril 2025.

ASC (activités CSE)

Même si les budgets correspondants n’ont pas encore été votés, les nouvelles règles de fonctionnement des activités sociales (ASC) l’ont été.

Le CSE a adopté les propositions portées par la CFDT sur un certain nombre de points.

Règles de la Commission des Activités Récurrentes et Ponctuelles :

• Billetterie un porte-monnaie sur Kalidea avec un plafond annuel de (160€ + 20€ par ayant-droit) multiplié par le taux de subvention du CSE. Subvention à 100% jusqu’à l’atteinte du plafond des droits. 
• Pour les SLC adulte un plafond de factures de 470€ par ayant-droit. Le calcul de la subvention du CSE est basé sur le montant de la facture, plafonné à 470 €, et multiplié par le taux de subvention au QF
• Des chèques Noel pour les enfants jusqu’à 16 ans et des chèques cultures pour les enfants de 16 à moins de 19 ans

Pour les activités locales : remplacement du plafond de dépense du CSE de 150€ par salarié par des critères de sélection.

Pour la commission vacances : 

• Abandon du système de remboursement à la nuitée par un système indépendant de la durée d’un montant plus avantageux et prenant toujours en considération la composition familiale.
• Pour les chèques vacances, une distribution sans participation financière du salarié et représentant directement le montant de subvention auquel il a droit.

Règles générales des ASC :

Si une facture est payée tout ou partie en bon cadeau ou en Chèque Vacances, le montant de la facture retenue sera le montant TOTAL payé (intégrant les chèques vacances et bons cadeaux).

Contacts : Alain Montrieux et Hélène Lamoureux

Gestion du CSE

Le CSE a (enfin !) approuvé les PV des mois de mars à juillet 2024. Ils devraient être bientôt déposés par la direction sous le répertoire Sharepoint Référentiel RH.

Au titre de la dévolution de l’ex-CSE Atos Infrastructures, le CSE a reçu une nouvelle somme et l’a affectée aux ASC.

Le CSE n’a pas été en mesure d’approuver un budget pour ses Attributions Économiques et Professionnelles (AEP).

Le CSE n’a pas été en mesure d’approuver son budget pour les Activités Sociales et Économiques (ASC).

Une question sur l’organisation ou le fonctionnement du CSE ? Contactez Pierre Jean.

DÉCLARATIONS CFDT

Maintenance

Les salariés de l’activité maintenance de NSC Global ont reçu un courrier recommandé leur notifiant que leur contrat de travail serait transféré automatiquement de la société NSC Global à Atos France à compter du 1^er novembre 2024, conformément à l’article L1224-1 du code du travail.

Dans ce même courrier, il est précisé qu’en vertu de l’article L.2261-14 du Code du travail, les bénéfices des accords en vigueur seront maintenus pour une durée maximale de 15 mois.

La CFDT déplore qu’un délai raisonnable n’ait pas été accordé aux partenaires sociaux pour négocier, ce qui est contraire aux principes établis par la jurisprudence (Cass. soc., 25 févr. 1988, n° 85-40.821 ; Cass. soc., 28 sept. 2005, n° 04-48.302).

Par ailleurs, dans un autre courrier daté du 19 décembre 2024, les salariés ont été informés de la suppression d’usages et engagements unilatéraux qui leur étaient applicables chez NSC, dont deux primes. Cette suppression prendra effet selon calendrier échelonné, le 1^er février 2025 pour les indemnités forfaitaires, et le 1^er mars 2025 pour les autres usages.

La CFDT rappelle qu’elle considère que ce délai de prévenance est trop court.

Réorganisation sales

La direction a présenté au comité européen et au CSE de l’UES Eviden le projet de transformation des Sales et reporte la présentation de l’organisation Tech Foundations au CSE de l’UES Atos. Il aurait pu être opportun de présenter une organisation des forces de vente commune au sein du groupe et non isolément pour Eviden.

Côté Eviden, l’objectif semble être d’harmoniser les pratiques commerciales à l’échelle du groupe notamment avec la partie TFCo. Selon la direction, cette initiative vise à unifier les processus, renforcer la responsabilité individuelle sur des périmètres d’action clairs et redynamiser une activité commerciale en déclin.

Il s’agit donc d’effectuer le mouvement inverse de celui qui s’est produit en conséquence des projets de scission du groupe. Avec la séparation des entités sans séparation claire des activités, le groupe s’est lancé dans une concurrence interne délétère, chacun agissant dans son intérêt « futur ». Le résultat a été celui qu’on connaît : des opportunités sans réponse parce qu’elles ne sont pas de « mon » périmètre, des échauffourées au sein de ce qui était avant une équipe unie et, in fine, des pertes de chiffre d’affaires et de marge pour le groupe.

Le projet de scission Boost a entraîné un dédoublement des postes de Client Executive Partner (CEP Eviden/Account Executive Tech Foundations) pour couvrir les besoins de ces deux entités, sur des bases de chiffre d’affaires fragmentées et en constante dégradation. Le périmètre Eviden subit depuis plusieurs années une érosion sévère du chiffre d’affaires et de l’OE. Le groupe fait face à un défi majeur : retrouver une croissance profitable dans un contexte où l’acquisition de nouveaux clients est rendue complexe par un rating fortement dégradé.

Nommer de nouveaux CEP entraînera une inflation des coûts salariaux et un risque de dilution des responsabilités. À date, plusieurs CEP couvrent un chiffre d’affaires faible et demandent à l’augmenter en couvrant d’autres clients. Cependant, plusieurs questions se posent. Quels comptes vont-ils gérer ? Ces postes s’ajouteront-ils à des comptes déjà couverts par des CEP Eviden ou des Account Executives Tech Foundations ? Quel est le ratio de chiffre d’affaires externe par CEP cible défini au sein du groupe ? La direction annonce 20M€ ER. La direction ne fournit pas les informations pour permettre une comparaison par rapport à l’existant après Boost. Si ce ratio est inférieur à ce qui existait avant Boost, cela risque de détériorer la situation jusqu’à l’effondrement du groupe.

Aujourd’hui, le projet prévoit une nouvelle augmentation des postes de CEP (+40 au global et jusqu’à 10 pour certains pays), tout en les excluant complètement des responsabilités d’Order Entry (OE) dans le cadre du nouveau plan des BSC.

Les CEP restent sous la responsabilité des géographies et sont en dehors de l’entité Growth, qui porte l’ambition de croissance souhaitée. Celle-ci est centralisée au niveau global et regroupe les forces de vente Executive : Account Executive Sales et Sales Executive Specialist.

Comment peut-on exclure de la responsabilité des ventes les CEP et les géographies et espérer une croissance ? Et ce, alors même que les CEP détiennent une information indispensable et une maîtrise de la relation client qui en font des acteurs incontournables dans le dispositif des ventes.

L’historique de la relation client, le détail des activités réalisées, les contacts, constituent un actif informationnel que le groupe doit structurer et préserver. Cela nécessite un équilibre entre la qualité de l’information enregistrée et le temps à consacrer à cette tâche. Cette activité est de la responsabilité de toute la chaîne hiérarchique, depuis le sommet du groupe, pour s’assurer que cet actif soit conservé par l’entreprise à chaque changement de poste ou, à une échelle plus large, à chaque réorganisation. À ce jour, cette information est distribuée dans les PC de chaque salarié et se détériore à chaque changement de poste au sein des forces commerciales.

Les responsables des opérations, à cours de solution nouvelle, proposent de s’attaquer aux contrats rouges, sans suggérer de nouvel angle. Une étude de terrain leur aurait permis de conclure à la nécessité de renforcer la gestion des contrats, pour tous les projets. L’objectif serait de s’assurer que chaque acteur des projets connaisse le contrat, l’applique et demande un avenant pour les activités non prévues au contrat plutôt que de travailler gratuitement au nom d’une hypothétique satisfaction client et au détriment de la marge opérationnelle.

Le projet inclut, vraisemblablement à la seule demande des élus, un volet formation. Ici encore, l’incohérence est de mise. La formation proposée s’adresse à toutes les forces de vente, sans distinction du rôle. Si les CEP, présentés comme séniors, ont besoin de cette formation, elle n’est alors pas spécifiquement adaptée aux salariés qui vont devoir passer de CP à Specialised Sales.

Le programme de formation, présenté sur deux mois pour donner l’illusion d’une session approfondie, est en réalité bien vide. Il consiste essentiellement en deux parties. La première, très réduite (une vingtaine d’heures), se concentre sur les offres pour une dizaine d’heures, les essentiels de la vente et les outils et processus au sein d’Atos. La seconde est en fait un parcours facultatif, d’une centaine d’heures, gratuitement proposé par nos partenaires et dont on s’étonne qu’il ne soit pas déjà déployé, puisqu’il n’a rien de nouveau.

La formation est donc totalement inadaptée au projet : elle n’accompagne pas spécifiquement les salariés dont le rôle évolue et son contenu est extrêmement limité. Si le projet de transformation Sales est important, il est impensable qu’il ne soit pas accompagné de l’investissement adapté et nécessaire pour sa réussite.

Qu’est devenu la formation commerciale « Sales Academy » plébiscitée dans le passé récent par la direction ? Qu’a-t-elle pu apporter et à qui a-t-elle été adressée ?

Le plus inquiétant reste la faiblesse des réponses apportées par la direction générale et les directions des RBU. On aurait pu s’attendre à ce qu’une bonne maîtrise du projet permette d’apporter des réponses étayées, des justifications précises, des objectifs chiffrés. Mais il n’en est rien : le discours de la direction est évasif et souvent incohérent lorsqu’on demande à le préciser. Comme le dit la maxime, ce qui s’entend bien s’énonce clairement et les mots pour le dire viennent aisément. Cela augure d’une nouvelle réorganisation déconnectée des réalités pratiques, qui contribue davantage à désorganiser qu’à optimiser.

BSC

En 2024, la direction a présenté un premier projet de rémunération variable (BSC) pour le premier semestre 2025, sur une base ancienne, puisqu’il datait du premier semestre 2024. La CFDT avait alors souligné l’importance d’avoir une révision pour réaligner le plan avec les objectifs du groupe. La direction semble avoir entendu cette incohérence.

La CFDT regrette que le plafonnement des incitations ait été revu à la baisse. Cela est plutôt de nature à freiner la réalisation des ambitions du groupe.

La CFDT regrette également l’annualisation du paiement des BSC pour les GCM 6 et plus, qui revient à imposer aux salariés une avance de trésorerie à taux 0 au profit du groupe.