La direction a présenté au Comité Européen et au CSE Eviden le projet de transformation des Sales et refuse de le traiter au sein du CSE Atos.
L’objectif semble être d’harmoniser les pratiques commerciales à l’échelle du groupe, notamment avec la partie TFCO. Cette initiative, selon la direction, vise à unifier les processus, renforcer la responsabilité individuelle sur des périmètres d’action clairs et redynamiser une activité commerciale en déclin.
Il s’agit donc d’effectuer le mouvement inverse de celui qui s’est produit en conséquence des projets de scission du groupe. Avec la séparation des entités sans séparation claire des activités, le groupe s’est lancé dans une concurrence interne délétère, chacun agissant dans son intérêt « futur ». Le résultat a été celui qu’on connaît : des opportunités sans réponse parce qu’elles ne sont pas de « mon » périmètre, des échauffourées au sein de ce qui était avant une équipe unie et, in fine, des pertes de chiffre d’affaires et de marge pour le groupe.
Le projet de scission Boost a entraîné un dédoublement des postes de Client Executive Partner (CEP Eviden/Account Executive Tech Foundations) pour couvrir les besoins de ces deux entités, sur des bases de chiffre d’affaires fragmentées et en constante dégradation. Le périmètre Eviden subit depuis plusieurs années une érosion sévère du chiffre d’affaires et de l’OE. Le groupe fait face à un défi majeur : retrouver une croissance profitable dans un contexte où l’acquisition de nouveaux clients est rendue complexe par un rating fortement dégradé.
Nommer de nouveaux CEP entraînera une inflation des coûts salariaux et un risque de dilution des responsabilités. À date, dans certains pays, plusieurs CEP couvrent un chiffre d’affaires faible et demandent à l’augmenter en couvrant d’autres clients. Cependant, plusieurs questions se posent. Quels comptes vont-ils gérer ?
Ces postes s’ajouteront-ils à des comptes déjà couverts par des CEP/AE Tech Foundations et Eviden ? Quel est le ratio CEP/CA cible défini au sein du groupe ? La direction annonce 20 M€ ER. La direction ne fournit pas les informations pour permettre une comparaison par rapport à l’existant près Boost. Si ce ratio est inférieur à ce qui existait avant Boost, cela risque de détériorer la situation jusqu’à l’effondrement du groupe.
Aujourd’hui, le projet prévoit une nouvelle augmentation des postes de CEP (+40, jusqu’à 10 pour certains pays), tout en les excluant complètement des responsabilités d’Order Entry (OE) dans le cadre du nouveau plan des BSC.
Les CEP restent sous la responsabilité des géographies et sont en dehors de l’entité Growth, qui porte l’ambition de croissance souhaitée. Celle-ci est centralisée au niveau global et regroupe les forces de vente executive : Account Executive Sales et Sales Executive Specialist.
Comment peut-on exclure de la responsabilité des ventes les CEP et les géographies et espérer une croissance ? Et ce, alors même que les CEP détiennent une information indispensable et une maîtrise de la relation client qui en font des acteurs incontournables dans le dispositif des ventes.
L’historique de la relation client, le détail des activités réalisées, les contacts, constituent un actif informationnel que le groupe doit structurer et préserver. Cela nécessite un équilibre entre la qualité de l’information enregistrée et le temps à consacrer à cette tâche. Cette activité est de la responsabilité de toute la chaîne hiérarchique, depuis le sommet du groupe, pour s’assurer que cet actif soit conservé par l’entreprise à chaque changement de poste ou, à une échelle plus large, à chaque réorganisation. À ce jour, cette information est distribuée dans les PC des salariés et se détériore à chaque changement de poste au sein des forces commerciales.
Les responsables des opérations, à cours de solution nouvelle, proposent de s’attaquer aux contrats rouges, sans suggérer de nouvel angle. Une étude de terrain leur aurait permis de conclure à la nécessité de renforcer la gestion des contrats, pour tous les projets. L’objectif serait de s’assurer que chaque acteur des projets connaisse le contrat, l’applique et demande un avenant pour les activités non prévues au contrat plutôt que de travailler gratuitement au nom d’une hypothétique satisfaction client et au détriment de la marge.
Le projet inclut, vraisemblablement à la seule demande des élus, un volet formation. Ici encore, l’incohérence est de mise. La formation proposée s’adresse à toutes les forces de vente, sans distinction du rôle. Si les CEP, présentés comme séniors, ont besoin de cette formation, elle n’est alors pas spécifiquement adaptée aux salariés qui vont devoir passer de CP à Specialised Sales.
Le programme de formation, présenté sur deux mois pour donner l’illusion d’une session approfondie, est en réalité bien vide. Il consiste essentiellement en deux parties. La première, très réduite (une vingtaine d’heures), se concentre sur les offres (10h), les essentiels de la vente et les outils et processus au sein d’Atos. La seconde est en fait un parcours facultatif, d’une centaine d’heures, gratuitement proposé par nos partenaires et dont on s’étonne qu’il ne soit pas déjà déployé, puisqu’il n’a rien de nouveau.
La formation est donc totalement inadaptée au projet : elle n’accompagne pas spécifiquement les salariés dont le rôle évolue et son contenu est extrêmement limité. Si le projet de transformation sales est important, il est impensable qu’il ne soit pas accompagné de l’investissement adapté et nécessaire pour sa réussite.
Qu’est devenu la formation commerciale « Sales Academy » plébiscitée dans le passé récent par la direction ? Qu’a-t-elle pu apporter et à qui a-t-elle été adressée ?
Le plus inquiétant reste la faiblesse des réponses apportées par la direction générale et les directions des RBU. On aurait pu s’attendre à ce qu’une bonne maîtrise du projet permette d’apporter des réponses étayées, des justifications précises, des objectifs chiffrés. Mais il n’en est rien : le discours de la direction est évasif et souvent incohérent lorsqu’on demande à le préciser. Comme le dit la maxime française, ce qui s’entend bien s’énonce clairement et les mots pour le dire viennent aisément. Cela augure d’une nouvelle réorganisation déconnectée des réalités pratiques, qui contribue davantage à désorganiser qu’à optimiser.
Tout porte à croire que ces décisions ne servent pas l’intérêt du groupe au sein de structures figées et déconnectées des réalités stratégiques du groupe. Ces pratiques ont largement contribué à la dégradation d’Atos et doivent cesser immédiatement. Atos, ses dirigeants, et toutes ses forces vives, n’ont plus droit à l’erreur !